Менеджмент абсурда ричард фарсон - «Публикуется по: © София, 2001 Перевод с англ. © А.Левицкий ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие Что говорят о книге Ричарда Фарсона Менеджмент абсурда Введение. Восприятие парадокса и ...»

Ричард Фарсон Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства

РИЧАРД ФАРСОН - психолог, преподаватель, бывший менеджер-директор. В свое время был президентом, а также одним из основателей Западного института изучения поведения, деканом и основателем факультета эко-дизайна при Калифорнийском институте искусств, президентом Исаленского института.

В настоящее время является президентом Международной конференции по дизайну в Эспене. Работал над несколькими исследовательскими проектами в сотрудничестве с известным психологом Карлом Роджерсом одним из этих проектов был получивший академическую премию документальный фильм "Путешествие в себя". Ричард Фарсон получил степень доктора в Чикагском университете, а также был членом совета Фонда Форда при Гарвардской школе бизнеса.

В настоящее время живет в Ла-Джолла, штат Калифорния. Книга "Менеджмент абсурда" - настоящая находка для лидеров в любом направлении бизнеса, политики, общественной деятельности. Она обращена к профессионалам, имеющим дело с проблемами власти, ответственности и выбора. Уникальная по выразительности и простоте хрестоматия парадоксов, с неизбежностью возникающих на каждом шагу менеджера, она рождает у читателя ощущение азарта во время трудностей, а при неудачах - уверенности в своих силах.

Каждый раз, когда мы бессильны перед лицом обстоятельств или результаты усилий противоположны ожиданиям, на сцену выходит Абсурд - источник и стимул к развитию Упрощенные рецепты и пошаговые инструкции, принятые в современном менеджменте, - манипулятивны и поэтому теряют эффективность в реальной практике.

Они игнорируют парадоксальность человеческого поведения и поэтому скорее помогают спрятаться от проблем, чем разрешать. Сам автор -преподаватель, офицер, бизнес-консультант и управленец с большим стажем - говорит об этой книге: Как только вы нашли действенную технику менеджмента, откажитесь от нее Мы думаем, что создаем технологии, но технологии сами создают нас Лучший источник решения любой проблемы - это человек или группа, которые представляют эту проблему Чем больше организация нуждается в помощи, тем меньше пользы от этой помощи Мы думаем, что стремимся к творчеству и переменам, но на самом деле мы не желаем их Мы учимся не на своих ошибках, а на своих успехах - и чужих ошибках Больше всего изменяются организации, когда переживают потрясения Люди, которые, по нашему мнению, должны измениться, хороши и так Восприятие парадокса и абсурдности Есть только одна истина, твердая, исцеляющая и благотворная, и эта истина - абсурд.

Мы привыкли думать, что человеческие взаимоотношения, как и все проявления жизни, стротся, по существу, на рациональном принципе и что, следовательно, мы можем заставить их работать на. При этом нас почему-то не смущает наш богатейший опыт, опровергающий эту теорию. Поэтому не следует удивляться, если вам потребуются некоторые усилия, чтобы воспринять идеи, представленные в этой книге: Это утверждение безусловно верно в отношении бизнеса и бюрократических структур нашей жизни.

Я надеюсь подвигнуть менеджеров и всех, кто находится в положении лидеров, на то, чтобы выйти в своем мышлении за рамки общепринятых представлений.

Им придется осознать тот факт, что наше восприятие себя и событий внешнего мира отнюдь не адекватно реальности, а формируется и направляется привычным образом мышления. Из этого открытия следует, насколько важную роль в каждом нашем действии играют парадокс и абсурд.

Меня, конечно, вдохновляли работы послевоенных драматургов Пинтера, Ионеску, Дженета и Беккета, смело бросивших вызов концепциям традиционного театра, критикуя их за чрезмерное упрощение и рационализацию человеческих взаимоотношений.

Они чувствовали, что только осознание непостижимости и абсурдности жизни достойно человеческого существа. В совокупности их работы получили название "Театр абсурда" и стали важным поворотом в развитии драматического искусства. Я считаю, что пришло время такого же поворота в искусстве менеджмента. Мне кажется, что многие современные программы обучения менеджменту ведут нас в ложном направлении.

Причина в том, что в них не принимается во внимание сложность и парадоксальная природа человеческих взаимоотношений в пределах группы. Вместо того чтобы думать, мы полагаемся в лучшем случае на готовые формулы и методы действий, а в худшем - на голословные лозунги и проповеди.

Я могу понять, почему так происходит. Если принять во внимание сложность задач, стоящих перед менеджерами, то не удивительно, что им очень хочется определить менеджмент как что-то такое, чему можно быстро и легко научиться. Казалось бы, в чем проблема? Почему не оставить менеджера в покое с его устоявшимися концепциями и ценностями? Как мы увидим ниже, все не так. Если менеджер поверит, что для выполнения своих обязанностей ему достаточно посещать семинары и следовать простым формулам, то это вызовет эффект, обратный желаемому.

Когда формулы оказываются бессильными, менеджер разочаровывается во всем, становится агрессивным, а иногда даже ведет себя откровенно оскорбительно по отношению к окружающим.

Такова обратная сторона упрощения - страдают и подчиненные, и руководители. Вот и мечутся управляющие вместе со своими компаниями от одной новомодной обучающей программы к другой, принимая на вооружение все новые и новые направления, новые определения менеджмента и новыe специальные термины.

Когда-то мы очень любили использовать слово "лидерство", затем ключевым словом стала "мораль", позже - "мотивация", потом "общение", потом "корпоративная культура", потом "качество", потом "безупречность", потом "хаос", в конце концов мы снова возвратились к "лидерству". Попутно нас обстреливали различными надоедливыми словечками типа "нуль-дефект", "объектный менеджмент", "кружки качества", "менеджмент всеобщего качества", "сдвиг парадигмы" и даже "ре-инжениринг".

Я берусь утверждать, что вконец запутавшийся управленец, бросающийся от одного направления к другому и слепо доверяющий силе упрощенных методов, не может стать эффективным лидером. И напротив, менеджер, умеющий оценить абсурд и парадоксальность, которые подбрасывает ему бизнес, куда менее восприимчив к превратностям методологической моды и, следовательно, как руководитель будет гораздо сильнее и эффективнее.

Должен отметить, что я использую термины управленец, менеджер и лидер, не делая между ними особого различия, хотя различие, безусловно, можно выявить. Мне лично по душе определение известного теоретика менеджмента Уоррена Бенниса, поясняющее разницу: Парадоксы на первый взгляд кажутся бесполезными и раздражают своей абсурдностью. Вот почему при встрече лицом к лицу с очередным парадоксом нашим первым и естественным побуждением является разрешить его, т.

Эта книга направлена на то, чтобы помешать этому привычному побуждению. Вместо этого предлагается окунуться в парадокс и попытаться использовать его особую логику для более глубокого понимания человеческих взаимоотношений, в том числе и менеджмента. Парадоксы, которые вы найдете на последующих страницах, намеренно представлены в декларативной форме, хотя автор вполне осознает, что они требуют разъяснений и классификации.

Это сделано для того, чтобы подвергнуть сомнению общепринятый способ мышления и показать возможные альтернативы тем традиционным взглядам, которые на протяжении многих лет пропагандируются в литературе по менеджменту. Всем этим парадоксам, по моему мнению, свойствен элемент абсурда, и назначение их состоит в том, чтобы перевернуть наш ход мыслей вверх тормашками.

Их можно рассматривать как некие упражнения для ума. К примеру, я задаю вопрос: Следуя нетрадиционному, парадоксальному мышлению, вы наверняка выберете ту группу, которой сочувствуете меньше. Как правило, освободительные движения возникают среди социальных групп, меньше всего, на первый взгляд, способных к недовольству своим положением.

И успешность их действий основывается на эффекте неожиданности. Так, например, наши предки наивно полагали, что негры вполне довольны своим бесправием. До середины х годов уже нашего века считалось, что женщины - венец творения, что мужчины обожают их и снабжают всем необходимым. А в наши дни в подобной роли выступают теперь уже дети - несмотря на усилия детских организаций привлечь внимание общественности к бесправному положению детей, всем удобно считать их беззаботными, защищенными и счастливыми в своей очаровательной невинности.

Или вот еще вопрос: Из тех, кто считается наиболее угнетенным, или, наоборот, из тех, кто считается наименее угнетенным? Лидеры в таких группах, как правило, приходят либо извне, либо с окраин, но отнюдь не из самых глубин угнетенного элемента.

Афроамериканцам наибольшую помощь вначале оказали белые аристократы. Лидера феминисток Глорию Стейнем едва ли можно назвать самой угнетенной американкой. В защиту детских прав выступают почти всегда взрослые адвокаты.

Ричард Фарсон. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства

По мере того как мы будем исследовать парадоксы менеджмента, необходимо помнить об отличиях, существующих между абсурдностью и глупостью. Глупостью называется поведение, которое характеризуется ошибочностью, некомпетентностью игнорированием фактов. Это связано с нечувствительностью или, другими словами, неполным использованием своих умственных способностей.

Если мы имеем дело с глупым менеджментом, то со стороны всегда видно, в чем именно заключается ошибка.

Менеджмент абсурда

В противовес этому, абсурдность появляется как естественное следствие того, что в ситуации замешаны люди. Абсурд всегда вызывает смятение. Нам кажется, что все это откровенно беспричинно и даже нелепо. Разумный человек, по нашему мнению, никогда бы так не поступил. Это противоречит нашему образу мышления и обычно сталкивает нас лицом к лицу не с проблемой, а с дилеммой.

Даже лучшие из нас не знают, что предпринять в данном случае. Парадокс и абсурд постоянно нарушают равновесие, к которому мы все так стремимся. Но именно благодаря этому постоянному дисбалансу мы обретаем смирение, жизненные силы и творческое удивление - то есть то, ради чего стоит жить.

Но контролировать их невозможно. Они всегда сводят на нет любую попытку сделать. Меня беспокоит тот факт, что термин "парадокс" слишком часто начал фигурировать в литературе по менеджменту в контексте возможности контролировать парадокс.

Мне кажется, происходит это потому, что американский менеджмент страдает переоценкой собственных возможностей - слепой уверенностью в том, что любую ситуацию, несмотря на ее сложность и непредсказуемость, можно привести под полный контроль менеджера. Но Чарльз Хэнди в книге "Эра парадокса" справедливо замечает: Именно это и обозначал термин менеджмент до того, как его начали употреблять по отношению к управлению и планированию". Таким образом, парадокс отнюдь не является очередным фактором, который будет упомянут на очередном семинаре очередным технологом менеджмента.

Было бы серьезным заблуждением утверждать, что с парадоксом можно совладать, используя любой из известных систематических и рациональных подходов. Парадокс не настолько податлив. Вы поймете это сами из последующих страниц, ведь выражение "менеджмент абсурда" само по себе является абсурдным. Мой альтернативный взгляд на человеческие взаимоотношения и мой интерес к парадоксальному образу мышления возникли настолько давно, что я уже и не помню, где и когда это произошло.

Безусловно, я много полезного вынес из сотрудничеcтвa с выдающимся психологом Карлом Роджерсом - вначале как его студент, помощник в исследованиях и коллега по Чикагскому университету, а затем как президент Западного института исследования поведения, где он осуществил самые значительные из своих работ.

В течение многих лет я наблюдал за тем, как он становился на позиции, прямо противоположные общепринятым концепциям тех дней, и отстаивал их с неизменным успехом; в конце концов его идеи настолько прочно вошли в практику, что большинство уже и не помнит, кто стоял у их истоков. Карла Роджерса называли наиболее влиятельным американским психологом, и он, безусловно, был примером того, как необходимо мыслить, бросая вызов общепринятым аксиомам.

В охоте за парадоксами мне очень помогла длительная дружба с необыкновенно талантливым социальным психологом Алексом Бэйвиласом, который лучше других помог мне понять механизмы внутригрупповых отношений.

наверх