Характеристика этапов стратегии - Характеристика этапов стратегического планирования

Процесс разработки стратегий может быть схематично представлен следующим образом рисунок 7. Рассмотрим каждый этап процесса разработки стратегии более подробно.

Как правило, цели формулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом. Маркетинговое консультирование различает следующие основные характеристики целей: Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как правило, невозможно.

При обнаружении таких ситуаций цели необходимо переформулировать. Или же может быть применен специальный прием: Для комплиментарных индифферентных целей необходимо определить иерархию или приоритет. Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех целей предприятия.

Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных. Достижимость целей определяется консультантом в процессе разработки стратегий. Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам: Диагностика управления проводится консультантом, как правило, с помощью неструктурированного интервью с руководством и персоналом предприятия.

К самостоятельному применению можно рекомендовать анонимное анкетирование с обычной или магнитудной шкалой. Критерии, которые требуется оценить, оформляются в анкету: Простое шкалирование дает результаты с низкой чувствительностью, магнитудное - через измерение длины линий - более высокой. Результаты имеет смысл рассматривать только усредненные. В целом, возможно получить довольно верную картину соотношений отдельных критериев. Следует учесть, что простановка оценок по шкалам и магнитудный метод предполагают наличие у опрашиваемых представлений о какой-то норме, и представления эти являются основой для оценки.

Таким образом, абсолютная величина оценок не является информативной, так как неизвестно, что именно означает. Соотношение оценок уже обладает информативностью, показывает относительное развитие критерия по сравнению с другими.

CGI script error

На практике при самостоятельной разработке стратегий к диагностике управления руководитель подходит в последнюю очередь. Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Маркетинговое консультирование не занимается анализом источников финансирования или поиском их альтернатив. Оценка финансов производится консультантом на основании данных, предоставленных руководителем.

Для разработки стратегий существенны следующие финансовые показатели: В производстве оцениваются следующие факторы: Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств, или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки.

Для него существенны следующие факторы: Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры: Наиболее простым способом оценки технологического уровня производства является использование справочников по оборудованию, которые могут существовать в отрасли, но могут и не существовать. В последнем случае эффективным методом является исследование аналогичных производств конкурентов, партнеров, проведение интервью с опытными производственниками.

Остальные факторы производства, закупки и разработки оцениваются консультантом на основании статистических данных предприятия интервью с ключевым персоналом. В сбыте консультантом оцениваются следующие факторы: Определяется по статистическим данным собственного сбыта предприятия совместно со статистическими данными отрасли. Уровень статистической информации определяется ее наличием за длительный срок, пригодностью и удобством использования, полнотой.

Уровень достаточен, если собираемая информация в некоторой степени избыточна. Методы работы со статистической информацией удовлетворительны, если позволяют строить статистический прогноз, и предусматривают систему оперативного реагирования в случае расхождения реальности с прогнозом. Существенны реальные объемы продаж, потенциальная пропускная способность используемых каналов распределения.

В маркетинге производится оценка следующих факторов: При полном отсутствии исследовательской функции маркетинга на предприятии часто не могут быть применены стратегии диверсификации, так как выход на новые рынки с новой продукцией без отслеживания хотя бы реакции рынка стопроцентно обречен на неудачу.

Информация предприятия о его доле рынка не всегда надежна. Консультант, как правило, проводит независимое исследование для определения доли рынка предприятия или проверяет методику получения данных предприятием.

На некоторых принят единственный способ ценообразования, и любые отклонения запрещены. Это ограничивает выбор возможных стратегий. В принципе, применяемые методы не накладывают существенных ограничений на стратегии, так как могут быть скорректированы для достижения новых целей.

Опыт предприятия в применении эффективных методов расширяет его возможности в выборе стратегий.

3. Модель стратегического управления. Этапы стратегического управления, краткая характеристика этапов

В кадрах оценивается уровень квалификации существующего персонала. Система мотивации, расстановка - все может быть изменено для новых стратегий. Но подбор кадров их адаптация, обучение персонала требуют времени. Принятие той или иной стратегии во многом определяется наличием квалифицированного персонала на предприятии.

Для целей разработки стратегий при анализе потенциала предприятия все существенные факторы рассматриваются консультантом именно с точки зрения имеющегося потенциала: Последующая разработка стратегий предусматривает выработку рекомендаций по коррекции некоторых факторов, существенных для реализации выбранной стратегии.

Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих основных этапов, представ - ленных на рисунке 7. Выявление таких потребностей производится по схеме: Источником для построения гипотез могут служить: Задачей консультанта на данном этапе разработки стратегий является построение возможно большего количества гипотез. Инновации конкурентов отслеживаются через их рекламу и по данным маркетинга, торговых агентов и продавцов предприятия.

Стратегическое планирование и содержание его этапов

Покупатели-частные лица могут быть опрошены анкетированием или в фокус- группе. Для получения предложений персонала можно использовать конкурс. Конкурс может иметь игровой характер - в его условиях предусматривается подача минимум 2-х идей: По итогам конкурса - возможно, после внедрения предложений - необходимо провести награждение победителей.

Гипотезы, сформулированные на основе представлений руководства предприятия, консультанта, персонала, партнеров и контрагентов предприятия, проверяются с помощью опроса потенциальных покупателей. Для проектов, ориентированных на торговых посредников, консультантом могут быть проработаны несколько уровней покупателей: Значительная часть предложенных гипотез выбраковывается сразу из-за критичного несоответствия потенциалу предприятия.

Оставшиеся проверяются тем или иным способом, в зависимости от их специфики. Результатом проверки гипотез может являться определение для нескольких наиболее перспективных целевых групп потребителей объемов ожидаемого спроса в группах, требований к продукции, условий поставки и сопутствующего сервиса, возможных цен, возможных способов распределения продукции, возможных методов стимулирования сбыта.

Консультантом она перепроверяется либо независимым исследованием, либо оценкой методики, примененной предприятием. Для целей, предусматривающих диверсификацию, расширение границ рынка, совершенствование товара, и т. Предыдущее исследование гипотез о потребностях групп потребителей обычно четко очерчивает границы групп и получает данные об ожидаемом спросе в группах.

Таким образом, задача определения емкости рынка сводится к оценке величины целевых групп потребителей. Такая оценка может быть получена из анализа вторичных источников информации: Достаточную точность оценки обеспечивает совпадение информации двух независимых источников.

В общем случае себестоимость включает: Реально стратегии разрабатываются предприятиями, уже действующими на рынке, имеющими производства, склады, персонал.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие именно затраты следует отнести на себестоимость реализации данной возможности. Величина затрат, как правило, не может быть определена на основании прошлого опыта предприятия: Величина затрат определяется консультантом следующим образом: Если опубликованных норм нет, они могут быть установлены изучением практики деятельности партнеров и конкурентов предприятия, опросом технологов и опытных производственников, сопоставлением цен на аналогичные услуги с существующей в отрасли наценкой.

Необходимый объем рекламы может быть установлен на основании предыдущих исследований или принят аналогичным средним объемам конкурентов. Ориентировочная стоимость прочих мероприятий может быть выявлена опросом опытных сбытовиков, изучением практики конкурентов.

Если практика предыдущей деятельности предприятия характеризуется повышенными, по сравнению с отраслевыми, затратами в какой либо области деятельности, консультантом рассчитывается два варианта себестоимости: При выборе возможности руководителю рекомендуется ориентироваться на вариант предприятия, а при ее реализации - стремиться к отраслевому.

Стратегии могут быть затратными, предусматривающими получение прибыли предприятием лишь в отдаленной перспективе. Выбор конкретных возможностей полностью принадлежит предприятию. Все они характеризуются приемлемой рентабельностью, достаточной абсолютной величиной ожидаемой прибыли, приемлемым сроком окупаемости и неполным соответствием существующему потенциалу предприятия.

Для облегчения выбора на основе потенциала предприятия консультант предоставляет руководителю свои соображения относительно возможности, сроков и методов изменения существующей ситуации. При самостоятельной разработке стратегий предприятием может быть использован такой метод оценки как оценочная матрица таблица 7.

В общем случае, такими факторами являются финансы, управление, производство, сбыт, маркетинг, кадры. Оценки по шкале проставляются независимо друг от друга руководителями среднего звена предприятия и ведущими сотрудниками, обладающими достаточной информацией, и отражают соответствие существующих параметров требуемым. Для каждой альтернативы вычисляется средний общий итог, который и отражает степень ее привлекательности для предприятия, по сравнению с другими альтернативами, с точки зрения потенциала предприятия.

Для окончательного выбора конкретной альтернативы предприятием может быть проведен эксперимент. Экспериментальной проверке поддается очень многое. Например, экспериментом может быть проверено: Предприятиями торговли, оценивающими целесообразность расширения ассортимента, может быть произведена пробная закупка небольших партий новых товаров и предложение их на одном из сегментов рынка. Предприятиями сферы услуг может быть проведена подписка на разрабатываемую услугу среди потенциальных покупателей.

Глубина эксперимента зависит от стратегической задачи. Иногда достаточно проверки рыночной возможности длительностью в одну неделю для принятия стратегического решения.

наверх